sunnuntai, 26. marraskuu 2017

Konfliktien johtaminen, tietojohtaminen ja institutionalismi

Kurssin viimeisellä luennolla käsiteltiin erityisesti tietojohtamisen ja konfliktijohtamisen aiheita. Molemmissa aiheissa pohdittiin käsitteen syntyä ja muotoutumista vuosikymmenten tai jopa -satojen saatossa. Lisäksi käytiin muutaman esimerkkitapauksen avulla läpi, miten aiheet todellisuudessa esiintyvät tänä päivänä.

Tietojohtaminen perustuu yksinkertaisesti johtamiseen tiedon kautta ja tiedon oppimiseen. Tietämyksen lajeja lajiteltiin hiljaiseen tietoon ja näkyvään eli eksplisiittiseen tietoon. Organisaation tiedon prosessi pystyttiin yksinkertaistamaan niin sanotulla SECI-mallilla. Mallissa toimijoina ovat sosialisaatio, ulkoistaminen, sisäistäminen ja yhdistäminen. Kyseiset toimijat ovat niin sanotussa spiraalissa toistensa suhteen riippuen siitä, korostuuko yrityksessä hiljainen vai eksplisiittinen tieto. Lisäksi tietojohtamisen aiheessa pohdittiin myös oppimisen edistämisen keinoja, mahdollisia esteitä ja oppimiseen ajavia voimia käsitteen hahmottamiseksi paremmin.

Seuraavaksi luennolla päästiin tärkeään aiheeseen, konfliktijohtamiseen. Konfliktit ymmärretään tänä päivänä negatiivisina, vältettävinä asioina, mutta organisaatiossa ne ovat välttämättömiä toiminnan jatkumisen ja kehittymisen takaamiseksi. Konflikteja syntyy eri intressien, arvojen ja tarpeiden välille ja on tärkeä tunnistaa kyseiset muuttujat, jotta osataan kehittää organisaatiota niiden mukaisesti.

Konflikteja voidaan jakaa negatiivisten ja positiivisten konfliktien mukaan toimiviin ja toimimattomiin. Konfliktityyppejä luokitellaan tehtävä-, suhde- ja prosessikonflikteihin. Blake & Mouton ovat kehittäneet vuonna 1970 niin kutsutun konfliktiruudukon, jonka avulla voidaan pyrkiä ymmärtämään konfliktin tarkoitus organisaatiossa. Konfliktejakin voidaan siis jaotella vielä moneen eri kategoriaan niiden luonteen mukaan.

Vaikka aiheista tieto ja konflikti voidaan löytää paljon teoreettisia selitysmalleja, eivät ne ole helposti yksinkertaistettavissa. Jokapäiväisiä konflikteja on vaikea jaotella, sillä niitä on aina erilaisia. Myös tieto muuttaa jatkuvasti muotoaan ja sen tarkoitustapa vaihtelee aina organisaation mukaan, niin nytkin kuin myös tulevaisuudessa.

sunnuntai, 26. marraskuu 2017

Byrokratian johtaminen, institutionalismi ja johdatus konfliktien johtamiseen

Seuraavaksi meillä oli kurssilla vuorossa byrokratian johtaminen, institutionalismi & johdatus konfliktien johtamiseen.

Byrokratia organisaatiomallina tuskin on useimmille meistä aivan vieras, vaan se on tullut monille tutuksi teoreettisesti joko esimerkiksi pääsykoekirjallisuudesta taikka mahdollisesti käytännössä omakohtaisten kokemusten kautta. Byrokratiasta puhuttaessa erityisesti organisaatiokirjallisuudessa liitetään siihen usein sana ”ihannemalli”, millä viitataan sen taipumukseen rationalisoida ja johdonmukaistaa sen toimet tavoitteena äärimmäinen tehokkuus. Sille tunnusomaisia piirteitä ovat kurssilla tutuksi tulleet yhä yleistyvän McDonaldisoitumisen piirteet: laskettavuus, tehokkuus, ennustettavuus ja valvonta. Myös hierarkkinen rakenne on byrokratian, jopa stereotyyppinen, ominaisuus. Käskyt, ohjeet ja muu viestintä kulkevat organisaatiossa ylhäältä alas. Henkilöstön yhdenmukainen kohtelu pyritään saavuttamaan asettamalla toiminnalle jokaista tasapuolisesti koskevat säännöt päätöksenteon ja toiminnan tueksi.

Usein byrokraattisissa organisaatioissa toiminnan kehyksiksi asetetut säännöt käsitetään kuitenkin jäykässä ja valvotussa ilmapiirissä järkkymättömiksi leiksi, joiden noudattaminen ohjaa yksilön toimintaa jopa suuremmissa määrin kuin organisaation päämäärät. Syntyy paradoksi, sillä sääntöjen noudattaminen päämäärien saavuttamisen kustannuksella kuulostaa pikemminkin irrationaaliselta ja tuskin ajaa organisaation etua. Byrokraattinen malli ei myöskään ota huomioon inhimillisiä muuttujia organisaation sisällä, esimerkiksi ihmissuhteiden muodostumista, työilmapiiriä taikka –motivaatiota, vaan ihmiskuva on niin sanotusti mekaaninen.

Byrokraattisissa organisaatioissa henkilöstön valinta tapahtuu koulutuksen ja ammattitaidon perustella. Samalla kuitenkin työtehtävät ovat niin pitkälle ositettuja, valvottuja ja kaavamaisia, etteivät ne jätä tilaa henkilöstön omalle ongelmanratkaisukyvylle tai itsenäiselle arvioinnille. Myös asiakkaille tarjottu palvelu on kaavamaista ja standardoitua sen sijaan, että heidän ongelmiinsa paneuduttaisiin yksilöllisesti. Byrokraattinen malli ei siis sovi dynaamiseen ympäristöön koska sille ominaiset säännöt eivät ole omiaan ratkaisemaan yksilöllistä paneutuvista vaativia ongelmia eikä se sovi organisaatioon jonka rakenteella on taipumusta muuttua. Sen sijaan byrokratia on suosittu organisaatiomalli esim. monissa suurissa virkamiesorganisaatioissa jonka työtehtävillä on taipumus pysyä samanlaisina vuodesta toiseen. 

Kurssilla käsiteltiin myös konfliktien johtamista. Hyvänkin tiimi-ilmapiirin omaavissa organisaatioissa tulee väistämättä vastaan konfliktitilanteita, kun sen johdon tai henkilöstön näkemykset, normit tai arvot eriävät toisistaan. Konfliktit kuuluvat siis normaaliin organisaation toimintaan, ja kuten kurssilla opimme, sellaisina niitä tulisi myös kohdella. Se, että organisaation jäsenillä on annettavana erilaisia näkökulmia, auttaa tarkastelemaan asiaa kuin asiaa useasta eri perspektiivistä ja näin organisaation toiminta ja käytettävissä olevat vaihtoehdot voivat saada uusia ja toimiviakin ulottuvuuksia. Konfliktitilanteita ei mielestämme tulisi pyrkiä välttämään, vaan ihmisiä tulisi kannustaa jakamaan eriäviäkin ajatuksia yhdessä, jotta organisaatio voi kehittyä siinä missä sen jäsenet. Tässäkin tapauksessa siis peräänkuulutetaan avointa keskusteluilmapiiriä. Olennaista on, miten konfliktitilanteet ratkaistaan ja miten niistä voidaan ottaa kaikki hyöty irti organisaation kehityksen kannalta.

Lähteet

Clegg, S. Kornberger, M. & Pitsis, T. 2016.
Fourth Edition.
8. Conflict, 14. Managing Bureaucracy.
Managing & organizations, An introduction to theory & practice.
London: Sage.

sunnuntai, 26. marraskuu 2017

Johtajuusajattelun kehittyminen

Johtamistavat ja johtamisajattelu kokonaisuudessaan ovat muuttuneet ja kehittyneet maailman ja asenteiden mukana. Aiemmin vallalla ollut ajatus siitä, että työntekijät vaativat tiukkaa kontrollia ja ohjausta töistä selviytyäkseen, on myöhemmin vaihtunut työntekijöiden tunteiden ja tarpeiden huomiointiin. Pikkuhiljaa on huomattu, että kepin ja porkkanan sijaan työntekijöiden viihtyvyyden kautta voidaan nostaa esiin luontainen motivaatio, joka johtaa tyytyväisten alaisten lisäksi parempiin työn tuloksiin.

1910-luvun luvun alusta alkaen vallalla oli tieteellisen liikkeenjohdon koulukunta, jonka oppi- isä oli teoreetikko Frederick Winslow Taylor. Hänen mukaansa työtä voitiin tutkia tieteellisesti ja sitä kautta löytää paras tapa sen tekemiseen. Hänellä oli neljä periaatetta johtamiseen, jotka liittyivät suoritusstandardien luomiseen, työntekijöiden tieteelliseen valintaan, työn standardisointiin sekä johdon ja työntekijöiden erillisyys. Tavoitteena oli saada jokainen työntekijä toimimaan kuin alan huippuammattilainen, mutta kaikesta standardisoinnista ja ohjeistuksesta välittyi kuva, että työntekijöitä pidettiin jopa hieman tyhminä.

Tieteellisen liikkeenjohdon jälkeen jalansijan sai Henry Fayolin hallinnollinen koulukunta. Fayolin mukaan organisaation toiminnot voitiin jakaa eri osa-alueisiin ja erityisesti johtamiskyvyt olivat selvästi erillään teknisistä taidoista, johtamistaitojen nähtiin vaikuttavan ratkaisevasti siihen, kuinka yritys menestyy. Vaikka Fayolin johtamisperiaatteisiin lukeutuu tiukan kuuloisia periaatteita, kuten kuri, järjestys ja auktoriteetti, oli niissä vastapainona sijaa myös aloitteellisuudelle ja ryhmähengelle. Vaikka johtamistapa oli ehkä kurinalainen ja käskyttävä, nousi tämän koulukunnan periaatteissa silti ehdottomasti esille yleinen oikeudenmukaisuus ja ”reiluus”.

Seuraavana keskeisenä koulukuntana puhuttiin ihmissuhdekoulukunnasta, tosin sitä ei voida nähdä varsinaisesti yhtenä yhtenäisenä koulukuntana. Siinä alettiin huomiota yhä enemmän siirtämään pois pelkästä johtajasta ja hänen tavoistaan toimia, valokeilaan alkoivat päästä työntekijöiden tarpeet. Keskeinen henkilö ihmissuhdekoulukunnan syntymisessä oli Elton Mayo, joka Hawthornen tehtailla tutkimusta tehdessään huomasi työntekijöiden tyytyväisyyden ja työn tuloksen välisen yhteyden. Tutkimukseen liittyvien kokeiden aikana työntekijät ystävystyivät keskenään ja kokivat tulleensa huomioiduiksi erityisellä tavalla, joka vaikutti sekä työmotivaatioon että työn tulokseen positiivisesti. Jo se, että työntekijät kokivat tulleensa kuulluksi, lisäsi heidän tyytyväisyyttään, mistä syntyi myös käsite Hawthorne-efekti.

Koulukunnista lukiessa on nähtävissä selkeä ajattelutavan muutos johtamisessa ja tavassa suhtautua johdettaviin. Pikkuhiljaa huomio on laajentunut sen keskipisteenä olleesta johtajista tarkastelemaan myös työntekijöitä ja työyhteisöä kokonaisuutena. Syy-seuraussuhteita on alettu tulkita laajemmin, eikä enää uskota, että työn tulosta syntyy vain, kun johtaja niin määrää ja vaatii.

sunnuntai, 12. marraskuu 2017

Organisaatiosuunnittelu, organisaatiomallin ja osuuskuntatoiminnan johtaminen

Luennolla pääsimme tutustumaan osuuskunnan maailmaan ja saimme kuulla Pohjois-Karjalan osuuskaupan toimitusjohtaja Juha Kivelältä, mistä osuuskaupassa on todellisuudessa kyse. Luento oli varmasti konkreettinen useammalle, sillä varmasti jokainen meistä on joskus asioinut S-ryhmän kaupassa.

Oppimistavoitteena luennolla oli hahmottaa, mitä kontingenssi ja kontingenssiteoria tarkoittaa. Käännös sanasta kontingenssi, tarkoittaa ”ehdolla, että”. Tästä voidaan jo päätellä, että teorian mukaan ei ole yhtä ainoaa ja oikeaa tapaa johtaa ja organisoida. Yhden teoria mukaan, ”oikea” tapa on ympäristöön, teknologiaan ja organisaation kokoon sidonnainen. Nämä ovat siis organisoinnin määrääviä kontingensseja. Kuitenkin, vaikka kahdella organisaatiolla olisi samanlaiset kontingenssitekijät, ei tämä tarkoita, että niiden organisaatiomalli olisi sama. Näin ollen, ei ole yhtä oikeaa tapaa organisoida yritystä.

Toinen tapa jakaa organisaatiot on lajitella ne mekanistisiin ja orgaanisiin organisaatioihin. Näiden jaottelutapojen määrittelijöinä ovat toimintaympäristö, työmenetelmät ja päätöksenteko. Mekanistisista organisaatioista esimerkkejä ovat armeija ja sairaalat, orgaanisista organisaatioista konsulttitoimistot ja tutkimusyritykset.

Näiden mallien lisäksi muun muassa Henry Mintzberg ja Aston –koulukunta ovat tuoneet omaa näkökulmaansa organisaatioteorioihin. Myös uudempia organisaatiomuotoja, esimerkkeinä M-muoto, matriisiorganisaatio ja Shamrock-organisaatio, on ilmaantunut. Ajan kulkiessa eteenpäin myös organisaatiomallit muuttavat radikaalisti muotoaan. Erilaisia johtamistapoja kokeillaan uudenlaisten organisaatioiden ilmaantumisen myötä ja näin löydetään aina ajallemme sopivin organisaatiomalli. Oikeaa organisaatiomallia ei ole, sillä aikamme muuttaa aina sitä, mikä on ”oikeaa ja väärää”.

sunnuntai, 12. marraskuu 2017

Viestinnän ja vallan johtaminen

Kurssin seitsemännellä luentokerralla keskusteltiin viestinnän ja vallan johtamisesta.
Aihetta oli helppo lähestyä käytännönläheisestä näkökulmasta, sillä kaikki ihmisten toiminta lähtee kommunikaatiosta. Mitä sanomme ja erityisesti miten sanomme, elehdimme ja muilla tavoin lähetämme signaaleja ympäristöömme muiden tulkittavaksi, kertoo, millaisia ihmisiä olemme ja auttaa vastapuolta muovaamaan käsitystämme meistä. Myös organisaatiotasolla viestintä on suorassa vaikutussuhteessa imagoon, joten organisaation viestintäpolitiikan tulee olla tarkkaan harkittu ja selvässä linjassa tukemassa sitä, mitä organisaatio haluaa itsestään viestiä ja näin ollen millaiseksi se haluaa itsensä profiloida.

Yrityksen sisäistä viestintää voi ajatella kaiken yrityksen viestinnän perustana: se ei ole asiakkaalle tai sidosryhmille näkyvää, mutta mikäli se ei ole kunnossa niin sen päälle on vaikea lähteä rakentamaan ulkoistakaan vuorovaikutusta menestyksekkäästi. Mikäli johto onnistuu luomaan organisaatioon avoimen ilmapiirin ja keskusteluyhteyden, kehityskohteet on helppo nostaa tapetille, palautteen anto helpottuu ja organisaatio, kuten myös sen johto ja henkilöstö, voi kehittyä kaikilla tasoilla. Hyvä työilmapiiri edesauttaa työmotivaatiota ja –hyvinvointia. Kaikki tämä toiminta puolestaan rakentaa organisaatiokulttuuria ja organisaation yhteistä todellisuutta. Tätä todellisuutta sitten organisaatio viestii itsestään ulkoisen viestinnän keinoin eli niin, että viesti tavoittaa asiakkaan, esimerkiksi markkinoimalla tai brändäämällä.

Myös se, kenen ääni kuuluu, on yksi viestinnän ja vallan johtamisen olennainen kysymys. Onko viestintä yksisuuntaista niin, että johto tekee päätökset itse ja vyöryttää käskyt alaisille toteutettaviksi, vai tahtooko johto palautetta henkilöstöltä, asiakkailta ja sidosryhmiltä ja sopeuttaa toimintansa tämän mukaan?

Organisaation valtarakenne perustuu yleensä jonkinlaiseen hierarkiaan, jossa valtaa on sitä enemmän, mitä korkeammalla portaalla hierarkiassa on. Esimiehellä esimerkiksi on auktoriteettiasemaan perustuvaa valtaa työntekijöiden nähden, jonka nojalla se voi kontrolloida ja valvoa henkilöstön työskentelyä. Erilaisilla johtajilla on erilaisia tapoja käyttää ja jakaa valtaa: siinä missä toinen tavoittelee henkilöstön tehokkuutta byrokratian ja käskyttämisen keinoin, joku toinen uskoo pehmeämmän vallankäytön voimaan ja voi esimerkiksi jakaa vastuun ja valvonnan tiimille itselleen. Henkilöstön vaikutusvallan lisääminen hälventää hierarkkisia rajoja ja sitouttaa henkilöstöä organisaatioon. Kurssikirjassa todettiinkin osuvasti: ”Power works best when it is seen least” (Clegg, Kornberger & Pitsis 2016, 262).
 

Lähteet

Clegg, S. Kornberger, M. & Pitsis, T. 2016.
Fourth Edition.
9. Managing Power, Policits and Decision-making in Organizations, 10. Managing Communications.
Managing & organizations, An introduction to theory & practice.
London: Sage.