sunnuntai, 19. marraskuu 2017

Byrokratian johtaminen, institutionalismi ja johdatus konfliktien johtamiseen

Seuraavaksi meillä oli kurssilla vuorossa byrokratian johtaminen, institutionalismi & johdatus konfliktien johtamiseen.

Byrokratia organisaatiomallina tuskin on useimmille meistä aivan vieras, vaan se on tullut monille tutuksi teoreettisesti joko esimerkiksi pääsykoekirjallisuudesta taikka mahdollisesti käytännössä omakohtaisten kokemusten kautta. Byrokratiasta puhuttaessa erityisesti organisaatiokirjallisuudessa liitetään siihen usein sana ”ihannemalli”, millä viitataan sen taipumukseen rationalisoida ja johdonmukaistaa sen toimet tavoitteena äärimmäinen tehokkuus. Sille tunnusomaisia piirteitä ovat kurssilla tutuksi tulleet yhä yleistyvän McDonaldisoitumisen piirteet: laskettavuus, tehokkuus, ennustettavuus ja valvonta. Myös hierarkkinen rakenne on byrokratian, jopa stereotyyppinen, ominaisuus. Käskyt, ohjeet ja muu viestintä kulkevat organisaatiossa ylhäältä alas. Henkilöstön yhdenmukainen kohtelu pyritään saavuttamaan asettamalla toiminnalle jokaista tasapuolisesti koskevat säännöt päätöksenteon ja toiminnan tueksi.

Usein byrokraattisissa organisaatioissa toiminnan kehyksiksi asetetut säännöt käsitetään kuitenkin jäykässä ja valvotussa ilmapiirissä järkkymättömiksi leiksi, joiden noudattaminen ohjaa yksilön toimintaa jopa suuremmissa määrin kuin organisaation päämäärät. Syntyy paradoksi, sillä sääntöjen noudattaminen päämäärien saavuttamisen kustannuksella kuulostaa pikemminkin irrationaaliselta ja tuskin ajaa organisaation etua. Byrokraattinen malli ei myöskään ota huomioon inhimillisiä muuttujia organisaation sisällä, esimerkiksi ihmissuhteiden muodostumista, työilmapiiriä taikka –motivaatiota, vaan ihmiskuva on niin sanotusti mekaaninen.

Byrokraattisissa organisaatioissa henkilöstön valinta tapahtuu koulutuksen ja ammattitaidon perustella. Samalla kuitenkin työtehtävät ovat niin pitkälle ositettuja, valvottuja ja kaavamaisia, etteivät ne jätä tilaa henkilöstön omalle ongelmanratkaisukyvylle tai itsenäiselle arvioinnille. Myös asiakkaille tarjottu palvelu on kaavamaista ja standardoitua sen sijaan, että heidän ongelmiinsa paneuduttaisiin yksilöllisesti. Byrokraattinen malli ei siis sovi dynaamiseen ympäristöön koska sille ominaiset säännöt eivät ole omiaan ratkaisemaan yksilöllistä paneutuvista vaativia ongelmia eikä se sovi organisaatioon jonka rakenteella on taipumusta muuttua. Sen sijaan byrokratia on suosittu organisaatiomalli esim. monissa suurissa virkamiesorganisaatioissa jonka työtehtävillä on taipumus pysyä samanlaisina vuodesta toiseen. 

Kurssilla käsiteltiin myös konfliktien johtamista. Hyvänkin tiimi-ilmapiirin omaavissa organisaatioissa tulee väistämättä vastaan konfliktitilanteita, kun sen johdon tai henkilöstön näkemykset, normit tai arvot eriävät toisistaan. Konfliktit kuuluvat siis normaaliin organisaation toimintaan, ja kuten kurssilla opimme, sellaisina niitä tulisi myös kohdella. Se, että organisaation jäsenillä on annettavana erilaisia näkökulmia, auttaa tarkastelemaan asiaa kuin asiaa useasta eri perspektiivistä ja näin organisaation toiminta ja käytettävissä olevat vaihtoehdot voivat saada uusia ja toimiviakin ulottuvuuksia. Konfliktitilanteita ei mielestämme tulisi pyrkiä välttämään, vaan ihmisiä tulisi kannustaa jakamaan eriäviäkin ajatuksia yhdessä, jotta organisaatio voi kehittyä siinä missä sen jäsenet. Tässäkin tapauksessa siis peräänkuulutetaan avointa keskusteluilmapiiriä. Olennaista on, miten konfliktitilanteet ratkaistaan ja miten niistä voidaan ottaa kaikki hyöty irti organisaation kehityksen kannalta.

Lähteet

Clegg, S. Kornberger, M. & Pitsis, T. 2016.
Fourth Edition.
8. Conflict, 14. Managing Bureaucracy.
Managing & organizations, An introduction to theory & practice.
London: Sage.

sunnuntai, 12. marraskuu 2017

Organisaatiosuunnittelu, organisaatiomallin ja osuuskuntatoiminnan johtaminen

Luennolla pääsimme tutustumaan osuuskunnan maailmaan ja saimme kuulla Pohjois-Karjalan osuuskaupan toimitusjohtaja Juha Kivelältä, mistä osuuskaupassa on todellisuudessa kyse. Luento oli varmasti konkreettinen useammalle, sillä varmasti jokainen meistä on joskus asioinut S-ryhmän kaupassa.

Oppimistavoitteena luennolla oli hahmottaa, mitä kontingenssi ja kontingenssiteoria tarkoittaa. Käännös sanasta kontingenssi, tarkoittaa ”ehdolla, että”. Tästä voidaan jo päätellä, että teorian mukaan ei ole yhtä ainoaa ja oikeaa tapaa johtaa ja organisoida. Yhden teoria mukaan, ”oikea” tapa on ympäristöön, teknologiaan ja organisaation kokoon sidonnainen. Nämä ovat siis organisoinnin määrääviä kontingensseja. Kuitenkin, vaikka kahdella organisaatiolla olisi samanlaiset kontingenssitekijät, ei tämä tarkoita, että niiden organisaatiomalli olisi sama. Näin ollen, ei ole yhtä oikeaa tapaa organisoida yritystä.

Toinen tapa jakaa organisaatiot on lajitella ne mekanistisiin ja orgaanisiin organisaatioihin. Näiden jaottelutapojen määrittelijöinä ovat toimintaympäristö, työmenetelmät ja päätöksenteko. Mekanistisista organisaatioista esimerkkejä ovat armeija ja sairaalat, orgaanisista organisaatioista konsulttitoimistot ja tutkimusyritykset.

Näiden mallien lisäksi muun muassa Henry Mintzberg ja Aston –koulukunta ovat tuoneet omaa näkökulmaansa organisaatioteorioihin. Myös uudempia organisaatiomuotoja, esimerkkeinä M-muoto, matriisiorganisaatio ja Shamrock-organisaatio, on ilmaantunut. Ajan kulkiessa eteenpäin myös organisaatiomallit muuttavat radikaalisti muotoaan. Erilaisia johtamistapoja kokeillaan uudenlaisten organisaatioiden ilmaantumisen myötä ja näin löydetään aina ajallemme sopivin organisaatiomalli. Oikeaa organisaatiomallia ei ole, sillä aikamme muuttaa aina sitä, mikä on ”oikeaa ja väärää”.

sunnuntai, 12. marraskuu 2017

Viestinnän ja vallan johtaminen

Kurssin seitsemännellä luentokerralla keskusteltiin viestinnän ja vallan johtamisesta.
Aihetta oli helppo lähestyä käytännönläheisestä näkökulmasta, sillä kaikki ihmisten toiminta lähtee kommunikaatiosta. Mitä sanomme ja erityisesti miten sanomme, elehdimme ja muilla tavoin lähetämme signaaleja ympäristöömme muiden tulkittavaksi, kertoo, millaisia ihmisiä olemme ja auttaa vastapuolta muovaamaan käsitystämme meistä. Myös organisaatiotasolla viestintä on suorassa vaikutussuhteessa imagoon, joten organisaation viestintäpolitiikan tulee olla tarkkaan harkittu ja selvässä linjassa tukemassa sitä, mitä organisaatio haluaa itsestään viestiä ja näin ollen millaiseksi se haluaa itsensä profiloida.

Yrityksen sisäistä viestintää voi ajatella kaiken yrityksen viestinnän perustana: se ei ole asiakkaalle tai sidosryhmille näkyvää, mutta mikäli se ei ole kunnossa niin sen päälle on vaikea lähteä rakentamaan ulkoistakaan vuorovaikutusta menestyksekkäästi. Mikäli johto onnistuu luomaan organisaatioon avoimen ilmapiirin ja keskusteluyhteyden, kehityskohteet on helppo nostaa tapetille, palautteen anto helpottuu ja organisaatio, kuten myös sen johto ja henkilöstö, voi kehittyä kaikilla tasoilla. Hyvä työilmapiiri edesauttaa työmotivaatiota ja –hyvinvointia. Kaikki tämä toiminta puolestaan rakentaa organisaatiokulttuuria ja organisaation yhteistä todellisuutta. Tätä todellisuutta sitten organisaatio viestii itsestään ulkoisen viestinnän keinoin eli niin, että viesti tavoittaa asiakkaan, esimerkiksi markkinoimalla tai brändäämällä.

Myös se, kenen ääni kuuluu, on yksi viestinnän ja vallan johtamisen olennainen kysymys. Onko viestintä yksisuuntaista niin, että johto tekee päätökset itse ja vyöryttää käskyt alaisille toteutettaviksi, vai tahtooko johto palautetta henkilöstöltä, asiakkailta ja sidosryhmiltä ja sopeuttaa toimintansa tämän mukaan?

Organisaation valtarakenne perustuu yleensä jonkinlaiseen hierarkiaan, jossa valtaa on sitä enemmän, mitä korkeammalla portaalla hierarkiassa on. Esimiehellä esimerkiksi on auktoriteettiasemaan perustuvaa valtaa työntekijöiden nähden, jonka nojalla se voi kontrolloida ja valvoa henkilöstön työskentelyä. Erilaisilla johtajilla on erilaisia tapoja käyttää ja jakaa valtaa: siinä missä toinen tavoittelee henkilöstön tehokkuutta byrokratian ja käskyttämisen keinoin, joku toinen uskoo pehmeämmän vallankäytön voimaan ja voi esimerkiksi jakaa vastuun ja valvonnan tiimille itselleen. Henkilöstön vaikutusvallan lisääminen hälventää hierarkkisia rajoja ja sitouttaa henkilöstöä organisaatioon. Kurssikirjassa todettiinkin osuvasti: ”Power works best when it is seen least” (Clegg, Kornberger & Pitsis 2016, 262).
 

Lähteet

Clegg, S. Kornberger, M. & Pitsis, T. 2016.
Fourth Edition.
9. Managing Power, Policits and Decision-making in Organizations, 10. Managing Communications.
Managing & organizations, An introduction to theory & practice.
London: Sage.

sunnuntai, 12. marraskuu 2017

Johtaminen, valmennus ja motivointi

Pohdimme luennolla johtajuutta ja erilaisia tapoja johtaa. Aihetta on tutkittu niin kauan kuin liiketaloustiede on ollut olemassa, eikä ihme: johtajan on valjastettava alaisensa toimimaan organisaation hyväksi. 1900-luvun alusta on tutkimuksessa ollut kolme pääaluetta: piirreteoriat, johtamistyylejä selittävät teoriat ja kontingenssiteoriat.

Piirreteoriat keskittyvät ennen kaikkea tutkimaan millainen hyvä johtaja on. Teoria on lähtöisin 1940- ja 1950-luvuilta, jolloin johtaminen on ollut hyvin erilaista kuin nykyään. Johtajalla tuli olla tarvittavat ominaisuudet, jotka enimmäkseen olivat synnynnäisiä ja oli selkeää, että ihmisissä oli johtajia, ja ei-johtajia. Toki nykyäänkin tutkitaan, mitkä piirteet johtajille ovat ominaisia ja tarpeellisia, mutta johtajuus nähdään opittavissa olevana taitona.

Johtamiskäyttäytymistä tutkivat teoriat olivat tutkimuksen kohteena hyvin pitkälti samoihin aikoihin piirreteorioiden kanssa, ja niissäkin huomio oli nimenomaan johtajassa ja hänen käyttäytymisessään. Puhuttiin erilaisista tyyleistä johtaa ja ennen kaikkea huomio oli alaisten tuottavuudessa ja sen parantamisessa.

Kontingenssiteoriat siirsivät huomion pois pelkästä johtajasta ja mieleen tulikin, että nyt tarkastellaan johtamista laajemmasta mittakaavasta; eihän johtaminen voi tapahtua ilman vuorovaikutusta ympäristön kanssa. Nämä teoriat alettiin katsoa omaksi lähestymistavakseen 1970- ja 1980-lukujen aikana, eikä sattumaa liene, että 80-luku oli myös kulttuurin tarkastelun kulta-aikaa organisaatiotutkimuksessa. Kulttuuri ja vuorovaikutus ovat nähdäkseni läheisessä suhteessa toistensa kanssa.

Kurssilla oli puhetta mentoroinnista ja valmentamisesta, jotka nykyään ovat vahvasti rinnastettavissa johtamiseen. Johtajan ei tulisi olla käskyttäjä, joka valuttaa ideansa ja määräyksensä alaistensa niskaan ja odottaa tuloksia. Toki on henkilöstön jäsenten henkilökohtaisesta motivaatiosta kiinni, missä määrin tsemppaava johtaja riittää aikaansaamaan tuloksellista työskentelyä, ja milloin tarvitaan jämäkämpää, jopa käskyttävää otetta. Tästä päästäänkin takaisin jokin aika sitten aiheena olleeseen yksilöiden ja ryhmien johtamiseen ja siihen, kuinka jokainen on omanlaisensa johdettava. Siinä onkin johtajan roolissa olevalle pähkinä purtavaksi, kuinka sovittaa yhteen erilaisia johtamistapoja parhaan mahdollisen lopputuloksen aikaansaamiseksi! Siksi ei olekaan tuulesta temmattua, kuinka johtajasta voidaan puhua jopa alaistensa palvelijana. Hyvin palvellut ja sitä kautta hyvinvoivat alaiset ovat se voima, joka saa organisaation puuskuttamaan eteenpäin ja johtajan ratkaistavaksi jää, kuinka tuo voima tulisi vapauttaa hyötykäyttöön.

sunnuntai, 12. marraskuu 2017

Kulttuurien johtaminen ja liiketoimintaetiikka

Apulaisprofessori Timo Vuoren haastattelussa ruodittiin kysymystä siitä, millaista Jorma Ollilan johtaminen oli Nokiassa. Otsikossa vihjattiin, että Ollila olisi johtanut Nokiaa pelolla ja tämä pelon ilmapiiri olisi ollut yksi isoista tekijöistä Nokian 2000-luvun puolivälissä alkaneessa alamäessä.

Haastattelussa annettiin esimerkki, kuinka yksi työntekijä oli kommentoinut Ollilan huutaneen niin, että ”kuuntelijan pallit olivat kutistuneet”. Haastattelun jatkuessa kävi ilmi, että tällainen huutaminen todellakin pelotti työntekijöitä, jotka sen seurauksena eivät esimerkiksi uskaltaneet kertoa epäonnistumisista tai johdon kanssa poikkeavista mielipiteistään. Tämä johti muun muassa siihen, että projektit, jotka työntekijät tiesivät olevan mahdottomia toteuttaa johdon vaatimissa aikatauluissa, epäonnistuivat tai myöhästyivät.

Ollilan käytöksestä voidaan sanoa, että hän projisoi valtaa käytöksellään. Vuori sanoo haastattelun lopussa, että arvostetun johtajan toimet hierarkkisessa organisaatiossa heijastuvat toimintaan paljon enemmän kuin matalan kynnyksen organisaatiossa. Voitaneen siis sanoa, että Ollilan negatiiviset toimet saivat aikaan moninkertaisen vaikutuksen, koska Ollilaa pidettiin yleisesti arvostettuna johtajana – olihan hän johtanut Nokiaa sen huipulla.

Luentomateriaalissa nähtiin, että organisaatiokulttuurilla on erittäin iso merkitys yritykselle. Se mahdollistaa muun muassa erilaisiin päämääriin sitoutumista ja vaikuttaa töiden organisointiin. Haastattelussa kuullaan, kuinka Nokiassa vallannut pelon ilmapiiri vaikeutti tiedon kulkua alatasolta ylätasolle johtaen ongelmiin yrityksen toiminnan johtamisessa. Tämä taas johti organisaatiokulttuurin murenemiseen ja vaikenemisen ilmapiiriin, joka vallitsi työntekijöiden keskuudessa. Kaikki tämä taas oli suoraa seurausta siitä, että johto ryhtyi käyttämään aiemmin ansaittua valtaansa lähes absoluuttisesti.

Sanomattakin on selvää, että valta tuo vastuuta. Mikäli valtaa osaa käyttää oikein, sen tulokset ovat positiivisia. Huonommissa esimerkeissä käy juuri kuten Ollilan Nokialle.