Kurssin toisella luentokerralla käsiteltiin henkilöstöresurssien johtamista. Ehkä hieman yllättäen löysimme itsemme pohtimasta sitä, onko henkilöstö ylipäätään resurssi. Aina yleinen näkemys ei ole kuulemamme mukaan sellainen ollut, vaan laajalti on vallinnut taylorismin mukainen ”miksi täytyy palkata tyyppi, kun tarvitaan kädet?”-tyyppinen ajattelu, jota luonnollisesti esiintyy alakohtaisesti vielä tänäkin päivänä. Sittemmin tapahtuneet yhteiskunnan palveluorientoituminen ja individualismin ajatuksen yleistyminen ovat kuitenkin heijastellut muutosta myös henkilöstöresurssien johtamispolitiikkaan. On kasvanut yleinen ymmärrys siitä, että yrityksen osaaminen lähtee yksilöistä ja nämä yksilöihin sidotut kyvykkyydet ja taitotieto voivat olla yritykselle merkittävä kilpailuetu. Erityisesti tietointensiivisillä aloilla inhimillisellä pääomalla on taipumus olla taloudellisesti tuottavampaa kuin fyysisellä pääomalla. Yrityksen strategisesta näkökulmasta tarkasteltuna on siis olennaista, että organisaatioissa on juuri oikeat ihmiset oikeissa työtehtävissä.

Näiden oikeiden henkilöiden valikoituminen yrityksen palvelukseen lähtee rekrytoinnista, joka voi olla kovinkin monivaiheinen prosessi. Potentiaalisten työntekijöiden soveltuvuutta juuri kyseisen organisaation työntekijäksi selvitetään esimerkiksi erilaisilla kysymyksillä sekä testeillä, joiden perusteella suoritetaan valinta. HRJ:n toimet eivät pääty siihen, että oikeat työntekijät on saatu pestattua yrityksen palvelukseen, vaan heidät halutaan myös säilyttää. Luennolla keskusteluun nousi tiedon johtamisen rinnalle tullut tunteiden johtaminen. Yritys pyrkii olemaan houkutteleva työnantaja "hyvillä fiiliksillä". Neljäs ja viimeinen HRJ:n ydintehtävä johon luennolla tutustuttiin on kehittäminen, jonka tarkoituksena on kaikkien yhteisen edun mukaisesti edistää henkilöstön kykyjä ja mahdollistaa ammatillinen eteneminen.

Henkilöstöresurssien johtamisen metodit ja tavat nähdä johdettavien motivaation ja suorituskyvyn merkityssuhteet esiintyvät luonnollisesti erilaisina eri organisaatioissa niiden poiketessa toisistaan niin rakenteiltaan kuin päämääriltään. Luennolla esitettiin kaksi ääripäistä johtamistapaa, kova HR ja pehmeä HR. Kovan HR:n teorian mukaan ihmiset ovat resursseja joita tulee kontrolloida ja jotka tulee sovittaa työtehtäviin. Tämä johtamistapa linkittyy Teoria X:ään, jonka mukaan työ on ihmisille luontaisesti vastenmielistä ja heidän toimintaansa ohjaa ensisijaisesti rahalliset motiivit. Pehmeässä HR:ssä puolestaan ihmiset nähdään enemmän kuin pelkkinä resursseina ja työ pyritään sovittamaan työntekijöiden mukaan. Pehmeän HR:n aatteet mukailevat Teoria Y:tä, jonka mukaan työ on ihmisille luonnollinen asia siinä missä leikkiminen, ja motivaatio työhön kumpuaa yhtäältä liittymistarpeista, arvostuksesta ja itsensä toteuttamisesta ja toisaalta fysiologisista ja turvallisuuden tarpeista.

Kuten todettu, on vaikea uskoa, että olisi yhtä ainoaa oikeaa tapaa johtaa henkilöstöresursseja. Vaikka pehmeä HR vaikuttaa huomattavasti mielekkäämmältä tavalta tulla johdetuksi ainakin työntekijän näkökulmasta, olisi tarpeetonta ja jopa järjen vastaista sovittaa työ ihmisen mukaan kovin monotonisissa tehtävissä. Koemmekin, että pehmeä HR sopii paremmin inhimillistä pääomaa vaativille aloille, erityisesti asiantuntijaorganisaatioihin. Tähän liittyen näimme luennolla videon koskien Googlen henkilöstöresurssien johtamista. Videosta päällimmäisenä mieleen jäi asiantuntijatyön vastuun ja vapauden keskinäinen kytkös: työaikojen ja muiden irrelevanttien seikkojen sijasta tarkastelun alla on ainoastaan työn jälki. Olennaisinta onnistuneessa HRJ:ssä on siis ainakin oman oppimamme mukaan se, että se on strategian kanssa yhtenevässä linjassa palvelemassa yrityksen tavoitteita. 

 

Lähteet

Clegg, S. & Kornberger, M. & Pitsis, T. 2008.
4. Managing Human Resources.
Managing & organizations, An introduction to theory & practice.
London: Sage.