Tietojohtaminen perustuu yksinkertaisesti johtamiseen tiedon kautta ja tiedon oppimiseen. Tietämyksen lajeja lajiteltiin hiljaiseen tietoon ja näkyvään eli eksplisiittiseen tietoon. Organisaation tiedon prosessi pystyttiin yksinkertaistamaan niin sanotulla SECI-mallilla. Mallissa toimijoina ovat sosialisaatio, ulkoistaminen, sisäistäminen ja yhdistäminen. Kyseiset toimijat ovat niin sanotussa spiraalissa toistensa suhteen riippuen siitä, korostuuko yrityksessä hiljainen vai eksplisiittinen tieto. Lisäksi tietojohtamisen aiheessa pohdittiin myös oppimisen edistämisen keinoja, mahdollisia esteitä ja oppimiseen ajavia voimia käsitteen hahmottamiseksi paremmin.

Seuraavaksi luennolla päästiin tärkeään aiheeseen, konfliktijohtamiseen. Konfliktit ymmärretään tänä päivänä negatiivisina, vältettävinä asioina, mutta organisaatiossa ne ovat välttämättömiä toiminnan jatkumisen ja kehittymisen takaamiseksi. Konflikteja syntyy eri intressien, arvojen ja tarpeiden välille ja on tärkeä tunnistaa kyseiset muuttujat, jotta osataan kehittää organisaatiota niiden mukaisesti.

Konflikteja voidaan jakaa negatiivisten ja positiivisten konfliktien mukaan toimiviin ja toimimattomiin. Konfliktityyppejä luokitellaan tehtävä-, suhde- ja prosessikonflikteihin. Blake & Mouton ovat kehittäneet vuonna 1970 niin kutsutun konfliktiruudukon, jonka avulla voidaan pyrkiä ymmärtämään konfliktin tarkoitus organisaatiossa. Konfliktejakin voidaan siis jaotella vielä moneen eri kategoriaan niiden luonteen mukaan.

Vaikka aiheista tieto ja konflikti voidaan löytää paljon teoreettisia selitysmalleja, eivät ne ole helposti yksinkertaistettavissa. Jokapäiväisiä konflikteja on vaikea jaotella, sillä niitä on aina erilaisia. Myös tieto muuttaa jatkuvasti muotoaan ja sen tarkoitustapa vaihtelee aina organisaation mukaan, niin nytkin kuin myös tulevaisuudessa.

Byrokratia organisaatiomallina tuskin on useimmille meistä aivan vieras, vaan se on tullut monille tutuksi teoreettisesti joko esimerkiksi pääsykoekirjallisuudesta taikka mahdollisesti käytännössä omakohtaisten kokemusten kautta. Byrokratiasta puhuttaessa erityisesti organisaatiokirjallisuudessa liitetään siihen usein sana ”ihannemalli”, millä viitataan sen taipumukseen rationalisoida ja johdonmukaistaa sen toimet tavoitteena äärimmäinen tehokkuus. Sille tunnusomaisia piirteitä ovat kurssilla tutuksi tulleet yhä yleistyvän McDonaldisoitumisen piirteet: laskettavuus, tehokkuus, ennustettavuus ja valvonta. Myös hierarkkinen rakenne on byrokratian, jopa stereotyyppinen, ominaisuus. Käskyt, ohjeet ja muu viestintä kulkevat organisaatiossa ylhäältä alas. Henkilöstön yhdenmukainen kohtelu pyritään saavuttamaan asettamalla toiminnalle jokaista tasapuolisesti koskevat säännöt päätöksenteon ja toiminnan tueksi.

Usein byrokraattisissa organisaatioissa toiminnan kehyksiksi asetetut säännöt käsitetään kuitenkin jäykässä ja valvotussa ilmapiirissä järkkymättömiksi leiksi, joiden noudattaminen ohjaa yksilön toimintaa jopa suuremmissa määrin kuin organisaation päämäärät. Syntyy paradoksi, sillä sääntöjen noudattaminen päämäärien saavuttamisen kustannuksella kuulostaa pikemminkin irrationaaliselta ja tuskin ajaa organisaation etua. Byrokraattinen malli ei myöskään ota huomioon inhimillisiä muuttujia organisaation sisällä, esimerkiksi ihmissuhteiden muodostumista, työilmapiiriä taikka –motivaatiota, vaan ihmiskuva on niin sanotusti mekaaninen.

Byrokraattisissa organisaatioissa henkilöstön valinta tapahtuu koulutuksen ja ammattitaidon perustella. Samalla kuitenkin työtehtävät ovat niin pitkälle ositettuja, valvottuja ja kaavamaisia, etteivät ne jätä tilaa henkilöstön omalle ongelmanratkaisukyvylle tai itsenäiselle arvioinnille. Myös asiakkaille tarjottu palvelu on kaavamaista ja standardoitua sen sijaan, että heidän ongelmiinsa paneuduttaisiin yksilöllisesti. Byrokraattinen malli ei siis sovi dynaamiseen ympäristöön koska sille ominaiset säännöt eivät ole omiaan ratkaisemaan yksilöllistä paneutuvista vaativia ongelmia eikä se sovi organisaatioon jonka rakenteella on taipumusta muuttua. Sen sijaan byrokratia on suosittu organisaatiomalli esim. monissa suurissa virkamiesorganisaatioissa jonka työtehtävillä on taipumus pysyä samanlaisina vuodesta toiseen. 

Kurssilla käsiteltiin myös konfliktien johtamista. Hyvänkin tiimi-ilmapiirin omaavissa organisaatioissa tulee väistämättä vastaan konfliktitilanteita, kun sen johdon tai henkilöstön näkemykset, normit tai arvot eriävät toisistaan. Konfliktit kuuluvat siis normaaliin organisaation toimintaan, ja kuten kurssilla opimme, sellaisina niitä tulisi myös kohdella. Se, että organisaation jäsenillä on annettavana erilaisia näkökulmia, auttaa tarkastelemaan asiaa kuin asiaa useasta eri perspektiivistä ja näin organisaation toiminta ja käytettävissä olevat vaihtoehdot voivat saada uusia ja toimiviakin ulottuvuuksia. Konfliktitilanteita ei mielestämme tulisi pyrkiä välttämään, vaan ihmisiä tulisi kannustaa jakamaan eriäviäkin ajatuksia yhdessä, jotta organisaatio voi kehittyä siinä missä sen jäsenet. Tässäkin tapauksessa siis peräänkuulutetaan avointa keskusteluilmapiiriä. Olennaista on, miten konfliktitilanteet ratkaistaan ja miten niistä voidaan ottaa kaikki hyöty irti organisaation kehityksen kannalta.

Lähteet

Clegg, S. Kornberger, M. & Pitsis, T. 2016.
Fourth Edition.
8. Conflict, 14. Managing Bureaucracy.
Managing & organizations, An introduction to theory & practice.
London: Sage.

1910-luvun luvun alusta alkaen vallalla oli tieteellisen liikkeenjohdon koulukunta, jonka oppi- isä oli teoreetikko Frederick Winslow Taylor. Hänen mukaansa työtä voitiin tutkia tieteellisesti ja sitä kautta löytää paras tapa sen tekemiseen. Hänellä oli neljä periaatetta johtamiseen, jotka liittyivät suoritusstandardien luomiseen, työntekijöiden tieteelliseen valintaan, työn standardisointiin sekä johdon ja työntekijöiden erillisyys. Tavoitteena oli saada jokainen työntekijä toimimaan kuin alan huippuammattilainen, mutta kaikesta standardisoinnista ja ohjeistuksesta välittyi kuva, että työntekijöitä pidettiin jopa hieman tyhminä.

Tieteellisen liikkeenjohdon jälkeen jalansijan sai Henry Fayolin hallinnollinen koulukunta. Fayolin mukaan organisaation toiminnot voitiin jakaa eri osa-alueisiin ja erityisesti johtamiskyvyt olivat selvästi erillään teknisistä taidoista, johtamistaitojen nähtiin vaikuttavan ratkaisevasti siihen, kuinka yritys menestyy. Vaikka Fayolin johtamisperiaatteisiin lukeutuu tiukan kuuloisia periaatteita, kuten kuri, järjestys ja auktoriteetti, oli niissä vastapainona sijaa myös aloitteellisuudelle ja ryhmähengelle. Vaikka johtamistapa oli ehkä kurinalainen ja käskyttävä, nousi tämän koulukunnan periaatteissa silti ehdottomasti esille yleinen oikeudenmukaisuus ja ”reiluus”.

Seuraavana keskeisenä koulukuntana puhuttiin ihmissuhdekoulukunnasta, tosin sitä ei voida nähdä varsinaisesti yhtenä yhtenäisenä koulukuntana. Siinä alettiin huomiota yhä enemmän siirtämään pois pelkästä johtajasta ja hänen tavoistaan toimia, valokeilaan alkoivat päästä työntekijöiden tarpeet. Keskeinen henkilö ihmissuhdekoulukunnan syntymisessä oli Elton Mayo, joka Hawthornen tehtailla tutkimusta tehdessään huomasi työntekijöiden tyytyväisyyden ja työn tuloksen välisen yhteyden. Tutkimukseen liittyvien kokeiden aikana työntekijät ystävystyivät keskenään ja kokivat tulleensa huomioiduiksi erityisellä tavalla, joka vaikutti sekä työmotivaatioon että työn tulokseen positiivisesti. Jo se, että työntekijät kokivat tulleensa kuulluksi, lisäsi heidän tyytyväisyyttään, mistä syntyi myös käsite Hawthorne-efekti.

Koulukunnista lukiessa on nähtävissä selkeä ajattelutavan muutos johtamisessa ja tavassa suhtautua johdettaviin. Pikkuhiljaa huomio on laajentunut sen keskipisteenä olleesta johtajista tarkastelemaan myös työntekijöitä ja työyhteisöä kokonaisuutena. Syy-seuraussuhteita on alettu tulkita laajemmin, eikä enää uskota, että työn tulosta syntyy vain, kun johtaja niin määrää ja vaatii.

Oppimistavoitteena luennolla oli hahmottaa, mitä kontingenssi ja kontingenssiteoria tarkoittaa. Käännös sanasta kontingenssi, tarkoittaa ”ehdolla, että”. Tästä voidaan jo päätellä, että teorian mukaan ei ole yhtä ainoaa ja oikeaa tapaa johtaa ja organisoida. Yhden teoria mukaan, ”oikea” tapa on ympäristöön, teknologiaan ja organisaation kokoon sidonnainen. Nämä ovat siis organisoinnin määrääviä kontingensseja. Kuitenkin, vaikka kahdella organisaatiolla olisi samanlaiset kontingenssitekijät, ei tämä tarkoita, että niiden organisaatiomalli olisi sama. Näin ollen, ei ole yhtä oikeaa tapaa organisoida yritystä.

Toinen tapa jakaa organisaatiot on lajitella ne mekanistisiin ja orgaanisiin organisaatioihin. Näiden jaottelutapojen määrittelijöinä ovat toimintaympäristö, työmenetelmät ja päätöksenteko. Mekanistisista organisaatioista esimerkkejä ovat armeija ja sairaalat, orgaanisista organisaatioista konsulttitoimistot ja tutkimusyritykset.

Näiden mallien lisäksi muun muassa Henry Mintzberg ja Aston –koulukunta ovat tuoneet omaa näkökulmaansa organisaatioteorioihin. Myös uudempia organisaatiomuotoja, esimerkkeinä M-muoto, matriisiorganisaatio ja Shamrock-organisaatio, on ilmaantunut. Ajan kulkiessa eteenpäin myös organisaatiomallit muuttavat radikaalisti muotoaan. Erilaisia johtamistapoja kokeillaan uudenlaisten organisaatioiden ilmaantumisen myötä ja näin löydetään aina ajallemme sopivin organisaatiomalli. Oikeaa organisaatiomallia ei ole, sillä aikamme muuttaa aina sitä, mikä on ”oikeaa ja väärää”.

Yrityksen sisäistä viestintää voi ajatella kaiken yrityksen viestinnän perustana: se ei ole asiakkaalle tai sidosryhmille näkyvää, mutta mikäli se ei ole kunnossa niin sen päälle on vaikea lähteä rakentamaan ulkoistakaan vuorovaikutusta menestyksekkäästi. Mikäli johto onnistuu luomaan organisaatioon avoimen ilmapiirin ja keskusteluyhteyden, kehityskohteet on helppo nostaa tapetille, palautteen anto helpottuu ja organisaatio, kuten myös sen johto ja henkilöstö, voi kehittyä kaikilla tasoilla. Hyvä työilmapiiri edesauttaa työmotivaatiota ja –hyvinvointia. Kaikki tämä toiminta puolestaan rakentaa organisaatiokulttuuria ja organisaation yhteistä todellisuutta. Tätä todellisuutta sitten organisaatio viestii itsestään ulkoisen viestinnän keinoin eli niin, että viesti tavoittaa asiakkaan, esimerkiksi markkinoimalla tai brändäämällä.

Myös se, kenen ääni kuuluu, on yksi viestinnän ja vallan johtamisen olennainen kysymys. Onko viestintä yksisuuntaista niin, että johto tekee päätökset itse ja vyöryttää käskyt alaisille toteutettaviksi, vai tahtooko johto palautetta henkilöstöltä, asiakkailta ja sidosryhmiltä ja sopeuttaa toimintansa tämän mukaan?

Organisaation valtarakenne perustuu yleensä jonkinlaiseen hierarkiaan, jossa valtaa on sitä enemmän, mitä korkeammalla portaalla hierarkiassa on. Esimiehellä esimerkiksi on auktoriteettiasemaan perustuvaa valtaa työntekijöiden nähden, jonka nojalla se voi kontrolloida ja valvoa henkilöstön työskentelyä. Erilaisilla johtajilla on erilaisia tapoja käyttää ja jakaa valtaa: siinä missä toinen tavoittelee henkilöstön tehokkuutta byrokratian ja käskyttämisen keinoin, joku toinen uskoo pehmeämmän vallankäytön voimaan ja voi esimerkiksi jakaa vastuun ja valvonnan tiimille itselleen. Henkilöstön vaikutusvallan lisääminen hälventää hierarkkisia rajoja ja sitouttaa henkilöstöä organisaatioon. Kurssikirjassa todettiinkin osuvasti: ”Power works best when it is seen least” (Clegg, Kornberger & Pitsis 2016, 262).
 

Lähteet

Clegg, S. Kornberger, M. & Pitsis, T. 2016.
Fourth Edition.
9. Managing Power, Policits and Decision-making in Organizations, 10. Managing Communications.
Managing & organizations, An introduction to theory & practice.
London: Sage.

Piirreteoriat keskittyvät ennen kaikkea tutkimaan millainen hyvä johtaja on. Teoria on lähtöisin 1940- ja 1950-luvuilta, jolloin johtaminen on ollut hyvin erilaista kuin nykyään. Johtajalla tuli olla tarvittavat ominaisuudet, jotka enimmäkseen olivat synnynnäisiä ja oli selkeää, että ihmisissä oli johtajia, ja ei-johtajia. Toki nykyäänkin tutkitaan, mitkä piirteet johtajille ovat ominaisia ja tarpeellisia, mutta johtajuus nähdään opittavissa olevana taitona.

Johtamiskäyttäytymistä tutkivat teoriat olivat tutkimuksen kohteena hyvin pitkälti samoihin aikoihin piirreteorioiden kanssa, ja niissäkin huomio oli nimenomaan johtajassa ja hänen käyttäytymisessään. Puhuttiin erilaisista tyyleistä johtaa ja ennen kaikkea huomio oli alaisten tuottavuudessa ja sen parantamisessa.

Kontingenssiteoriat siirsivät huomion pois pelkästä johtajasta ja mieleen tulikin, että nyt tarkastellaan johtamista laajemmasta mittakaavasta; eihän johtaminen voi tapahtua ilman vuorovaikutusta ympäristön kanssa. Nämä teoriat alettiin katsoa omaksi lähestymistavakseen 1970- ja 1980-lukujen aikana, eikä sattumaa liene, että 80-luku oli myös kulttuurin tarkastelun kulta-aikaa organisaatiotutkimuksessa. Kulttuuri ja vuorovaikutus ovat nähdäkseni läheisessä suhteessa toistensa kanssa.

Kurssilla oli puhetta mentoroinnista ja valmentamisesta, jotka nykyään ovat vahvasti rinnastettavissa johtamiseen. Johtajan ei tulisi olla käskyttäjä, joka valuttaa ideansa ja määräyksensä alaistensa niskaan ja odottaa tuloksia. Toki on henkilöstön jäsenten henkilökohtaisesta motivaatiosta kiinni, missä määrin tsemppaava johtaja riittää aikaansaamaan tuloksellista työskentelyä, ja milloin tarvitaan jämäkämpää, jopa käskyttävää otetta. Tästä päästäänkin takaisin jokin aika sitten aiheena olleeseen yksilöiden ja ryhmien johtamiseen ja siihen, kuinka jokainen on omanlaisensa johdettava. Siinä onkin johtajan roolissa olevalle pähkinä purtavaksi, kuinka sovittaa yhteen erilaisia johtamistapoja parhaan mahdollisen lopputuloksen aikaansaamiseksi! Siksi ei olekaan tuulesta temmattua, kuinka johtajasta voidaan puhua jopa alaistensa palvelijana. Hyvin palvellut ja sitä kautta hyvinvoivat alaiset ovat se voima, joka saa organisaation puuskuttamaan eteenpäin ja johtajan ratkaistavaksi jää, kuinka tuo voima tulisi vapauttaa hyötykäyttöön.

Haastattelussa annettiin esimerkki, kuinka yksi työntekijä oli kommentoinut Ollilan huutaneen niin, että ”kuuntelijan pallit olivat kutistuneet”. Haastattelun jatkuessa kävi ilmi, että tällainen huutaminen todellakin pelotti työntekijöitä, jotka sen seurauksena eivät esimerkiksi uskaltaneet kertoa epäonnistumisista tai johdon kanssa poikkeavista mielipiteistään. Tämä johti muun muassa siihen, että projektit, jotka työntekijät tiesivät olevan mahdottomia toteuttaa johdon vaatimissa aikatauluissa, epäonnistuivat tai myöhästyivät.

Ollilan käytöksestä voidaan sanoa, että hän projisoi valtaa käytöksellään. Vuori sanoo haastattelun lopussa, että arvostetun johtajan toimet hierarkkisessa organisaatiossa heijastuvat toimintaan paljon enemmän kuin matalan kynnyksen organisaatiossa. Voitaneen siis sanoa, että Ollilan negatiiviset toimet saivat aikaan moninkertaisen vaikutuksen, koska Ollilaa pidettiin yleisesti arvostettuna johtajana – olihan hän johtanut Nokiaa sen huipulla.

Luentomateriaalissa nähtiin, että organisaatiokulttuurilla on erittäin iso merkitys yritykselle. Se mahdollistaa muun muassa erilaisiin päämääriin sitoutumista ja vaikuttaa töiden organisointiin. Haastattelussa kuullaan, kuinka Nokiassa vallannut pelon ilmapiiri vaikeutti tiedon kulkua alatasolta ylätasolle johtaen ongelmiin yrityksen toiminnan johtamisessa. Tämä taas johti organisaatiokulttuurin murenemiseen ja vaikenemisen ilmapiiriin, joka vallitsi työntekijöiden keskuudessa. Kaikki tämä taas oli suoraa seurausta siitä, että johto ryhtyi käyttämään aiemmin ansaittua valtaansa lähes absoluuttisesti.

Sanomattakin on selvää, että valta tuo vastuuta. Mikäli valtaa osaa käyttää oikein, sen tulokset ovat positiivisia. Huonommissa esimerkeissä käy juuri kuten Ollilan Nokialle.

1. That things don’t change
2. That things change

Yllä oleva sanonta tuli sattumalta vastaan selaillessani Internetiä ja mielestäni se sopii enemmän kuin hyvin luennolla käsittelemäämme aihepiiriin eli muutosjohtamiseen.

Sanonta antaa hyvän kuvan siitä, miksi muutosjohtaminen on niin vaikeaa. Ihmiset hakevat elämäänsä pysyvyyttä ja varmuutta. Muutosta pelätään, mutta muutokseen tulisi tottua, koska sitä tapahtuu jatkuvasti niin yksityiselämässä kuin liiketoiminnassakin. Tämä ei kuitenkaan ole näin yksinkertaista ihmisten näkökulmasta, sillä muutos koetaan tarpeelliseksi vasta sitten, kun mitään muuta vaihtoehtoa ei ole.

Luennolla esitettiin kysymys siitä, voiko muutosta hallita tai johtaa. Omasta mielestämme muutosta voi johtaa päättämällä siitä, millaisen asenteen muutokseen ottaa. Muutos voi olla myönteinen tai kielteinen tapahtuma. Myös kurssikirjassa muutosta on kuvailtu poikkeuksena niin hyvällä kuin huonollakin tavalla. Tietysti johtajan tai organisaation asennevalinta heijastuu lähtemättömästi organisaation työntekijöihin ja ilmapiiriin. Myönteinen asenne kannustaa muutoksiin, ideoihin ja muutoksen sietämiseen. Myönteinen asenne muutosta kohtaan on tällöin mielestämme suunnitelmallista muutosta ja samalla henkilöstön, organisaation ja toiminnan tavoitteellista kehittämistä.

Otetaan esimerkkinä Oulussa järjestettävä Polar Bear Pitching. Oulun yliopiston strategiassa painotetaan yhtenä osana opintojen työelämälähtöisyyttä ja yritysyhteistyötä. Yliopisto perusti tätä toimintaa varten korkeakoulujen yrittäjyyskeskus Business Kitchenin. Business Kitchen on "Liiketoimintamahdollisuuksien tunnistamisen, yhteiskehittelyn ja hyödyntämisen avoin kohtaamispaikka ja oppimisympäristö. Se tarjoaa tiloja, ohjelmia, tapahtumia ja tukea aloittaville yrityksille ja yrittäjyydestä kiinnostuneille, tukee yritysten innovaatiotoimintaa, kasvua ja kansainvälistymistä sekä edistää opiskelijoiden ja yritysten välistä verkostoitumista."

Business Kitchenin työntekijöille on painotettu, että he voivat kokeilla ja toteuttaa uusia ideoita. Näin sai alkunsa myös Polar Bear Pitching – yritysten myyntipuhekilpailu, jossa kilpailija saa ”pitchata” niin kauan kuin haluaa, mutta sillä ehdolla, että pitchaus tehdään avannosta käsin. Työntekijöiden esimies oli idean kuultuaan pitänyt ajatusta ”hurjana”, mutta todennut, että ”jos koette sen innostavana niin kokeilkaa kaikin mokomin”.

Mikäli esimies olisi ollut muutoksen vastainen, niin Polar Bear Pitchingiä ei olisi ikinä järjestetty. Tänä vuonna se järjestettiin jo neljättä kertaa ja osallistujia oli yli 20 maasta.

Polar Bear Pitchingin tarina osoittaa siis, että muutosta voi johtaa positiivisesti ja tällainen johtamistapa voi tuottaa valtavaa uutuus- ja lisäarvoa sellaisillekin organisaatioille, jotka eivät perinteisesti tekisi tällaista toimintaa.

Lähteet

Clegg, S. & Kornberger, M. & Pitsis T. 2008.
9. Managing Innovation and Change.
Managing & organizations, An Introduction to Theory & Practice. 
London: Sage.

Kaikkia ihmisiä ei voi tai ainakaan ole mielekästä johtaa samalla tavalla. Luennoilla käytiin läpi erinäisiä persoonallisuusteorioita, joista kävi ilmi, miten eri tavalla ihmiset mahdollisesti suhtautuvat johdettavana olemiseen. Sosiokognitiivisen teorian mukaan ihminen on aktiivisena toimijana ympäristönsä kanssa ja mm. yksilön käsitys itsestään vaikuttavaa siihen, ”mikä persoona käynnistyy”. Yksilön johtamisen kannalta tämä tarkoittaa sitä, että samanlaisella johtamisella eri ihmisissä käynnistyy erilaisia psykologisia prosesseja, joiden lopputulos ei välttämättä ole lainkaan toivottu.

Albert Banduran mukaan yksilöillä on erilaiset käsitykset siitä, kuinka hyvin he voivat kontrolloida tapahtuvia asioita. Tämä voisi tarkoittaa sitä, että ihmiset tarvitsevat erilaisissa määrin tukea ja kannustusta työskentelylleen, jotta he uskovat kykyihinsä ja osaamiseensa. Humanistisen teorian kanssa työskennellyt Carl Rogers sanoi ihmisen kehittyvän itseään toteuttavaksi saadessaan kannustusta ja hyväksyntää. Tästä tullaankin takaisin siihen, mikä kellekin on se toimiva kannustus ja osoitus hyväksynnästä.

Jos tähän mennessä on käynyt ilmi yksilöiden johtamisen olevan haastavaa, ei se ainakaan muutu helpommaksi, kun aletaan johtaa ihmisryhmiä. Heti aluksi tehtiin ero tiimin ja ryhmän välillä. Kiteytetysti voisi sanoa ryhmän toimivan sovitusti yhteisen päämäärän eteen jokaisen jäsenen ollessa itse vastuussa työpanoksestaan, kun taas tiimissä johtajuutta jaetaan ja jäsenillä on jonkinasteinen psykologinen sopimus ja kokemus tarkoituksesta, jonka eteen töitä tehdään. Molemmissa haasteeksi voi nousta ryhmädynamiikka, kun ihmisten persoonallisuudet ja asenteet kohtaavat. Kun töitä tehdään porukalla, on vaarana, että ihmisten negatiiviset puolet pääsevät korostumaan. Tästä esimerkkinä mainittiin ”vapaamatkustus”, kun joku haluaa käyttää hyväkseen mahdollisesti ahkerampia ja motivoituneempia ryhmän jäseniä. Toisaalta, kuten Meredith Belbinin tiimirooleista käy ilmi, ryhmä/tiimi voi parhaimmillaan koostua erilaisista ihmisistä ja sitä kautta vahvuuksista. Haasteeksi nouseekin se, kuinka saada nämä vahvuudet esiin ja ryhmä toimimaan parhaalla mahdollisella tavalla.

Ryhmädynamiikan yhteydessä puhuttiin sisä- ja ulkoryhmistä. Jos ryhmän sisällä on pienempi ryhmä, joka elää omaa elämäänsä ja pahimmassa tapauksessa terrorisoi muita, ei lopputulos voi olla paras mahdollinen. Tällaisia ongelmia pitäisi johtajana kyetä kitkemään. Siihen, mikä se oikea ja optimaali tapa olisi johtaa, ei yksiselitteistä vastausta löydy. Sen sijaan esille nousivat sudenkuopat, joita tulisi välttää. Esille nousi "johtajan seitsemän myrkkynuolta", joista yksi on sosiaalisen älykkyyden puute. Se on yksi heikkouksista, joiden mahdollinen olemassaolo on hyvä tiedostaa, jotta voidaan johtaa ihmistä kuin ihmistä parhaalla mahdollisella tavalla.

Lähteet

Clegg, S. & Kornberger, M. & Pitsis, T. 2008.
1. Managing Individuals, 2. Managing Teams and Groups.
Managing & organizations, An introduction to theory & practice.
London: Sage.

Näiden oikeiden henkilöiden valikoituminen yrityksen palvelukseen lähtee rekrytoinnista, joka voi olla kovinkin monivaiheinen prosessi. Potentiaalisten työntekijöiden soveltuvuutta juuri kyseisen organisaation työntekijäksi selvitetään esimerkiksi erilaisilla kysymyksillä sekä testeillä, joiden perusteella suoritetaan valinta. HRJ:n toimet eivät pääty siihen, että oikeat työntekijät on saatu pestattua yrityksen palvelukseen, vaan heidät halutaan myös säilyttää. Luennolla keskusteluun nousi tiedon johtamisen rinnalle tullut tunteiden johtaminen. Yritys pyrkii olemaan houkutteleva työnantaja "hyvillä fiiliksillä". Neljäs ja viimeinen HRJ:n ydintehtävä johon luennolla tutustuttiin on kehittäminen, jonka tarkoituksena on kaikkien yhteisen edun mukaisesti edistää henkilöstön kykyjä ja mahdollistaa ammatillinen eteneminen.

Henkilöstöresurssien johtamisen metodit ja tavat nähdä johdettavien motivaation ja suorituskyvyn merkityssuhteet esiintyvät luonnollisesti erilaisina eri organisaatioissa niiden poiketessa toisistaan niin rakenteiltaan kuin päämääriltään. Luennolla esitettiin kaksi ääripäistä johtamistapaa, kova HR ja pehmeä HR. Kovan HR:n teorian mukaan ihmiset ovat resursseja joita tulee kontrolloida ja jotka tulee sovittaa työtehtäviin. Tämä johtamistapa linkittyy Teoria X:ään, jonka mukaan työ on ihmisille luontaisesti vastenmielistä ja heidän toimintaansa ohjaa ensisijaisesti rahalliset motiivit. Pehmeässä HR:ssä puolestaan ihmiset nähdään enemmän kuin pelkkinä resursseina ja työ pyritään sovittamaan työntekijöiden mukaan. Pehmeän HR:n aatteet mukailevat Teoria Y:tä, jonka mukaan työ on ihmisille luonnollinen asia siinä missä leikkiminen, ja motivaatio työhön kumpuaa yhtäältä liittymistarpeista, arvostuksesta ja itsensä toteuttamisesta ja toisaalta fysiologisista ja turvallisuuden tarpeista.

Kuten todettu, on vaikea uskoa, että olisi yhtä ainoaa oikeaa tapaa johtaa henkilöstöresursseja. Vaikka pehmeä HR vaikuttaa huomattavasti mielekkäämmältä tavalta tulla johdetuksi ainakin työntekijän näkökulmasta, olisi tarpeetonta ja jopa järjen vastaista sovittaa työ ihmisen mukaan kovin monotonisissa tehtävissä. Koemmekin, että pehmeä HR sopii paremmin inhimillistä pääomaa vaativille aloille, erityisesti asiantuntijaorganisaatioihin. Tähän liittyen näimme luennolla videon koskien Googlen henkilöstöresurssien johtamista. Videosta päällimmäisenä mieleen jäi asiantuntijatyön vastuun ja vapauden keskinäinen kytkös: työaikojen ja muiden irrelevanttien seikkojen sijasta tarkastelun alla on ainoastaan työn jälki. Olennaisinta onnistuneessa HRJ:ssä on siis ainakin oman oppimamme mukaan se, että se on strategian kanssa yhtenevässä linjassa palvelemassa yrityksen tavoitteita. 

Lähteet

Clegg, S. & Kornberger, M. & Pitsis, T. 2008.
4. Managing Human Resources.
Managing & organizations, An introduction to theory & practice.
London: Sage.